Die globale Wirtschaftswelt ist längst von der KI-Revolutionswelle erfasst worden: Innovations- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen hängt vorranging davon ab, wie sie mit dem Thema KI umgehen. Dabei zeigen Analysen deutlich, dass Länder mit höherer Produktivität tendenziell auch einen höheren Anteil der Digitalwirtschaft an der Gesamtwirtschaftsleistung aufweisen.
Mehr noch: Sogenannte High-Performing Unternehmen ändern sogar ihre Organisationsstruktur, um mehr Profitabilität mit ihren KI-Agenten zu erzeugen.
„KI wird somit zum unerlässlichen Innovationsturbo für Unternehmen, die in Form von KI-Assistenten und -Agenten die Teams unterstützen und Arbeitsabläufe erleichtern und beschleunigen“, erörtert Sibylle Tretera, digitale Transformationsexpertin. Sie hat langjährige Führungserfahrung unter anderem bei Pinterest und Google und begleitet als Leadership- und Transformationscoach KI-Transformation in Unternehmen.
Martin Giesswein, Digitalökonom und AI Program Director an der WU Executive Academy, spricht in diesem Zusammenhang von „Frontier Companies“ oder eben “High Performern”, die nun entstehen und von denen sich viele Unternehmen etwas abschauen können, weil sie neue Maßstäbe in der KI-Integration und -Strategie setzen und deshalb ertragreicher sind.
Rückkehr zur betriebswirtschaftlichen Professionalität
„Damit diese zugegebenermaßen nicht ganz leichte Übung auch für „normale“ Unternehmen gelingt, müssen sie unbedingt aus den Experimentierphasen mit ChatGPT, Gemini und Co kommen und damit beginnen, fundierte KI-Strategien und -Systeme zu etablieren. Nur so können sie konkurrenzfähig bleiben und ihr Fortbestehen absichern“, analysiert Martin Giesswein.
Frontier Companies weisen hier den Weg und setzen neue Standards für die (Welt-) Wirtschaft: mit einer Agentic Workforce bestehend aus KI-Agenten, mit strategischen KI-Systemen und einem Upskilling in Bezug auf die KI, aber auch die damit verbundenen neuen und erweiterten Leadership-Skills.
Wie also können sich Führungskräfte jetzt aufstellen, um die KI-Revolution möglichst effektiv in ihrem Unternehmen umzusetzen?
Hier sind fünf Handlungsansätze für Agentic Workforce Leadership, die Führungskräften in der Praxis als wertvolle Orientierungshilfe dienen sollen:
1. KI proaktiv nutzen – als Assistent und Leadership Coach
Die Zauberformel heißt hier: ausprobieren und dranbleiben. Führungskräfte müssen in der Lage sein KI-Assistenten und -Agenten zielsicher zu managen, ihnen die richtigen Aufgaben zu übergeben und kritisch einzugreifen, ohne gleichzeitig ins Micromanagement zu verfallen.
Sibylle Tretera rät zu einem „Thought-Partner“-Ansatz, um KI in der Mitarbeiter- und Unternehmensführung als Sparringpartner effektiv zu nutzen:
„Die KI könnte beispielsweise bewusst darauf trainiert werden, Denkmuster und Glaubenssätze zu hinterfragen und unkonventionelle Lösungen und Ideen zu entwickeln. KI als Personal Coach bietet dabei ein unerschöpfliches Potenzial, um die eigenen (Self-) Leadership-Skills und die der Mitarbeitenden auszubauen und um Blind Spots aufzuzeigen.“
2. Führen hybrider Human-AI-Teams
Mitarbeitende – nicht nur Führungskräfte – übernehmen zunehmend die Rolle von “Agent Bosses”, indem sie KI-Agenten managen und anleiten. Eine wesentliche Aufgabe für Führungskräfte besteht in der Umsetzung der KI-Strategie darin, die sogenannte „Human-Agent-Ratio“ zu eruieren: das bedeutet, Aufgaben bestmöglich an die Agentic und Human Workforce zu verteilen und die (Personal-)Ressourcen im Sinne der KI-Integration zu planen:
„Sie müssen entscheiden, wie viele und welche KI-Agenten sie für welche Aufgaben benötigen und wie man die Organisation an die neue Ko-Existenz anpasst“, unterstreicht Martin Giesswein.
Das schlägt sich auch in der Personalplanung nieder. Denn die Arbeit von KI-Agenten muss auch in Vollzeitäquivalente (FTE) und KI-Kosten übersetzt werden, um die Teamressourcen planen zu können. Bei Kostenwahrheit ist die KI zurzeit teurer als die Marketing- oder Sales-Kollegin. Auch in der Leistungsbeurteilung hat die Zusammenarbeit von Menschen und künstlicher Intelligenz Auswirkungen, gibt Sibylle Tretera zu bedenken:
„Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein: Wie wollen sie KI-gestützte Performance ihrer Mitarbeitenden beurteilen – etwa, wenn ein Mitarbeiter die Präsentation vollständig von KI erstellen lässt? Das führt auch zu einem Shift in der Wertigkeit von Skills. Die Soft Skills, das kritische Denken und die fachliche Kompetenz des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin gewinnen an Relevanz, wenn die KI-Inhalt und Struktur aufbereitet. Das muss dann aber auch entsprechend anders honoriert werden.“
3. Strategisches Denken und innovatives Prozessdesign
KI-Tools in bestehende Prozesse und Organisationseinheiten einzugliedern, ist derzeit weit verbreitet – allerdings reicht das als umfassende KI-Strategie auf Unternehmensebene aber nicht.
„Es geht vielmehr darum, die Arbeitsprozesse mit und durch KI komplett neu zu gestalten. Hier kommen Multi-Agenten-Systeme ins Spiel, die nicht nur komplexe Prozesse gänzlich übernehmen, sondern auch komplexe Lösungen finden“, konstatiert Martin Giesswein.
Dies soll Führungskräfte und Mitarbeitende für anderweitige Aufgaben freispielen – etwa in der Menschenführung, in der Strategiearbeit oder in der vertiefenden Zusammenarbeit mit den Kunden. Die Herausforderung dabei:
„Oft haben Unternehmen ihre Prozesse gar nicht klar definiert und optimiert und die Datenaufbereitung ist mangelhaft, um mit KI sinnvolle Datenanalysen zu generieren“, meint der Experte.
4. Etablieren einer KI-freundlichen Arbeitskultur
Dazu gehört vor allem AI-Upskilling – und das beginne zuallererst bei einem selbst:
„Noch immer haben viele Führungskräfte selbst nur rudimentäre Erfahrung mit der Anwendung von Generic AI wie ChatGPT, Claude Cowork oder Gemini und nutzen vielleicht einige Standards von verschiedenen Microsoft Copilot-Varianten – hier braucht es noch viel mehr vertiefende Auseinandersetzung“, informiert Sibylle Tretera.
Führungskräfte müssen ihre Haltung ins „permanent Beta“ überführen und sollten nicht aufhören zu experimentieren. Sibylle Tretera rät auch, in den Austausch mit kleineren Partnerunternehmen zu gehen, die oft schon einen Vorsprung im Testen von KI-Tools und -Systemen haben:
„Hier ist es wichtig, auf den Lernerfahrungen von anderen aufzubauen.“
Auch 2026 bleibt der Aufbau von KI-Kompetenzen ein entscheidender Faktor für die Arbeitswelt – allerdings verschiebt sich der Fokus zunehmend von reinen Anwendungskompetenzen hin zum souveränen und reflektierten Umgang mit KI.
Laut Microsoft Work Trend Index 2026 geben 66 % der befragten KI-Nutzer an, dank KI mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten zu haben; 58 % können heute Arbeiten erledigen, zu denen sie ein Jahr zuvor noch nicht in der Lage waren. Gleichzeitig gewinnen menschliche Fähigkeiten an Bedeutung: 50 % nennen die Qualitätskontrolle von KI-Ergebnissen und 46 % kritisches Denken als besonders wichtige Kompetenzen in einer zunehmend KI-gestützten Arbeitswelt. Die Herausforderung liegt dabei nicht nur bei den Mitarbeitenden: Lediglich 26 % geben an, dass ihre Führungskräfte eine klare und konsistente Ausrichtung im Umgang mit KI verfolgen.
„Zusammengefasst heißt das, dass AI-Upskilling zunehmend zu einer gemeinsamen Aufgabe von Mitarbeitenden, Führungskräften und Organisationen wird. Die rasante Schnelligkeit in den KI-Entwicklungen und die zunehmende Jobunsicherheit erfordert daher eine unglaubliche Flexibilität und Lernbereitschaft bei den Mitarbeitenden, aber vor allem bei den Führungskräften“, stellt Sibylle Tretera fest.
5. Kritischer Umgang mit KI fördern
Die KI als Tool und Sparringpartner zu nutzen, wird essenziell. Gleichzeitig muss aber auch auf strategischer, sozialer, und psychologischer Ebene darauf geachtet werden, dass KI-Systeme keine negativen Begleiterscheinungen mit sich bringen.
Die menschliche Urteilsfähigkeit bleibt wichtiger denn je: KI wird als Ergänzung, nicht als Ersatz für die menschliche Zusammenarbeit gesehen.
Hier sind Führungskräfte gefragt, die eigene Kritik- und Urteilsfähigkeit in Bezug auf KI auszubauen und auch jene ihrer Mitarbeitenden immer wieder herauszufordern. Zeit, sich auf vergangenen und gegenwärtigen Erfolgen auszuruhen, bleibt also nicht.
