Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die globale Wirtschaft gehen langsam zurück, sind jedoch nach wie vor spürbar und auch der Angriff Russlands auf die Ukraine hat Marktturbulenzen verursacht. Dies sind nur zwei von vielen sogenannten VUCA-Faktoren (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität). Weitere sind unter anderem zunehmende Regulierung, Umweltrisiken oder technologische Veränderungen.

Strategischer Wandel 

„Dass die Unternehmensverantwortlichen überwiegend zuversichtlich auf die mittelfristige Marktentwicklung und ihre Wachstumschancen schauen, hat uns überrascht. Jedoch gab es schon vor Beginn des Ukraine-Kriegs eine teils deutliche Marktvolatilität und viele der nun eingetretenen Auswirkungen zeichneten sich bereits zuvor ab“, erklärt Gerald Eibisberger, Partner und Deals Leader bei PwC Österreich. „Sicherlich wirken derzeit noch Maßnahmen und Unterstützungsprogramme der Regierungen und Notenbanken mildernd. Somit sind die Auswirkungen des turbulenten Marktes erst zum Teil bei den Unternehmen angekommen.“

Paradigmenwechsel 

Die Befragten konstatieren jedoch durchaus einen Paradigmenwechsel – weg von kontinuierlichem Wachstum in einem recht stabilen Marktumfeld hin zu deutlich volatileren Märkten und schnelleren Marktverschiebungen. Dies zeigt sich auch bei den Strategien, die die Entscheider:innen verfolgen: 59% von ihnen setzen auf einen „Adapter“-Ansatz, der flexibel auf Marktveränderungen reagiert und Risiken minimiert, und planen, mit Unternehmenstransaktionen das Geschäftsbereichs-Portfolio zu verändern. Demgegenüber fokussiert der „Preserver“-Ansatz (41%) darauf, bestehende Strukturen zu optimieren und Effizienzpotenziale zu heben.

Analyse und Umsetzung 

Es zeigt sich eine deutliche Kluft zwischen Strategie und Umsetzung: Befragt nach ihren konkreten Maßnahmen wurden deutlich häufiger organische Maßnahmen genannt – also solche, die eher typisch für einen „Preserver“-Ansatz sind: Wachstumsprogramme (73,5%), Restrukturierung (69,5%) sowie Forschung und Entwicklung (49%). 

Anorganische Maßnahmen, eher charakteristisch für den “Adapter”-Ansatz – darunter Unternehmenskäufe (44%), Joint Ventures (27,5%) und Carve-outs (8,5%) – waren für die Befragten weniger relevant. Gregor Zach, Partner und M&A Leader bei PwC Österreich erklärt: „Es ist auffällig, wie selten sich in Österreich Unternehmensverantwortliche von Unternehmensbereichen trennen, für die sie gemäß der strategischen Analyse nicht mehr der beste Eigentümer sind. Statt sich mit Randthemen zu befassen, wird für das Management das konsequente Verfolgen von “Adapter”-Maßnahmen umso wichtiger, je komplexer und unsicherer das Marktumfeld ist.“

Mangelnde Konsequenz

Einen standardisierten Ansatz für das strategische Portfoliomanagement haben nur 69% der Unternehmensverantwortlichen vollumfänglich oder teilweise implementiert. 77,5% von ihnen meinten, den Ansatz für das strategische Management der Geschäftsbereiche nach transparenten, messbaren Kriterien durchzuführen. Gregor Zach ordnet ein: „Die größte Hürde scheint das Bekenntnis zur Umsetzung der eigenen strategischen Analyse zu sein – ist ein Ansatz zum Portfoliomanagement erst einmal vorhanden, nutzen Unternehmen diesen auch recht professionell.“

Aber setzen Unternehmen abgeleitete Maßnahmen zur Portfolio-Optimierung auch wirklich um? Antwort: eher nicht. So gaben nur 7,2% der Befragten an, dass sie eine Unternehmenseinheit rasch verkaufen würden, wenn der Ansatz zum strategischen Portfoliomanagement zu dem Ergebnis käme, dass diese Unternehmenseinheit nicht zum Kerngeschäft gehört.

Effizienz gefragt

Und wie steht es um das Management der operativen Unternehmensstrukturen? 57% der Befragten gehen davon aus, dass die Komplexität der operativen Unternehmensstrukturen in den kommenden fünf Jahren linear zunehmen wird. Mit einer sogar exponentiellen Komplexitätszunahme rechnen 21%, und ein ähnlich hoher Anteil (21,5%) geht von gleichbleibender bzw. abnehmender Komplexität aus.

Wichtig ist es, seine operativen Strukturen genau zu verstehen, um ineffiziente Schnittstellen und Schwachpunkte zu erkennen und zu beheben. Einen entsprechenden Ansatz zur Steuerung der operativen Strukturen haben 46% der Befragten zum Teil und 20,5% vollständig implementiert. Und 80,1% derjenigen, die den Ansatz implementiert haben, führen diesen eigenen Angaben zufolge nach transparenten und messbaren Kriterien durch. Auffällig: Maßnahmen zum Management der operativen Strukturen setzen die Unternehmensverantwortlichen offenbar deutlich konsequenter um als diejenigen zum strategischen Portfoliomanagement.

Wertsteigerungspotential ausschöpfen

„Dass Unternehmen die Maßnahmen, die die operativen Strukturen optimieren, weitaus konsequenter implementieren als die strategischen, ist nachvollziehbar“, so PwC-Deals-Experte Gerald Eibisberger. „Denn strategische Maßnahmen sind meist weniger greifbar und deutlich komplexer – wirken sich aber umso stärker auf die langfristige Positionierung aus. Allerdings kommt es mehr denn je auf die präzise Umsetzung aller definierten Maßnahmen an. Nur dann lässt sich auch das volle Wertsteigerungspotenzial zur Optimierung des Geschäftsbereichs-Portfolios erreichen.“

Über die Studie

Die aktuelle Portfolio Management Studie von PwC wurde in Kooperation mit der TU Darmstadt unter Leitung von Prof. Schiereck durchgeführt. Dafür hat die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC bis Februar 2022 200 Vorstände sowie Verantwortliche aus den Strategie- und M&A-Abteilungen von Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.

Weitere Informationen und die gesamte Studie finden Sie unter folgendem Link: https://direkt.pwc.at/portfolio-management