Die Gestaltung einer neuen Arbeitswelt ist zum beherrschenden Thema in Politik und Gesellschaft geworden. Personalmangel und Pensionssystem verlangen nach Angeboten, um Arbeit altersgerecht zu gestalten. Ältere Menschen sollen länger und gesund ihren beruflichen Aktivitäten nachkommen können. Voraussetzung für eine gesunde und sinnstiftende Arbeitsgestaltung ist ein positives Verständnis von Arbeit: Wer gerne seinem Beruf nachgeht, ist länger gesund.
Gerhard Klicka, Arbeitspsychologe und Geschäftsführer der Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH (IBG), erläutert im Interview vom neuen Stellenwert generationengerechter Arbeit, erklärt die Bedeutung eines unternehmerischen Führungsstils und begründet, warum eine berufliche Tätigkeit a priori kein Übel sein muss.
Herr Klicka. Die Bundesregierung hat Anfang des Jahres beschlossen, eine Arbeitsgruppe zur Bekämpfung des Personalmangels einzurichten. Ein wichtiger Punkt dabei: Ältere Menschen sollen länger in Arbeit gehalten werden. IBG berät seine Kunden seit Jahrzehnten zu genau diesen Fragestellungen. Fühlen sie sich bestätigt?
Nichts daran ist überraschend. Es ist seit Jahrzehnten absehbar, wann starke Jahrgänge in Pension gehen und nicht mehr durch geburtenschwache Generationen nachbesetzt werden können. Die Demographie hat immer Recht. Uns geht es als Beratungsunternehmen um die Frage, wie Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen nicht nur länger, sondern auch gesund in Arbeit gehalten werden können. Hier hat Österreich ein deutliches Aufholpotential.
Was heißt das genau?
Demografische Statistiken sind sehr vielfältig. Österreich liegt beim Indikator gesunde Lebensjahre sowohl bei Männern als auch bei Frauen unter dem EU-Schnitt, obwohl wir derartig hohe Gesundheitsausgaben haben. Österreicher und Österreicherinnen sind in der letzten Lebensphase 15 bis 20 Jahre lang krank. Damit können wir nicht zufrieden sein.
Rudi Karazman (Arbeitsmediziner, IBG-Gründer und Gesellschafter, Anm. d. Red.) hat dazu den Ansatz der Humanökologie entwickelt: Produktivität verlangt nach gesunden Mitarbeiter:innen. Diese Werte müssen in einem positiven Verhältnis stehen, um nachhaltig wirken zu können. Jede Lebensphase der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hat ihre Stärken und Schwächen. Umsichtige Unternehmensführung berücksichtigt diese Umstände. Betriebe müssen umdenken, um die Menschen länger in Beschäftigung zu halten.
AMS-Chef Johannes Kopf formuliert in einem Interview mit dem Magazin „News“, dass „Arbeitgeber heute ordentlich tanzen müssen, um gute Leute zu haben“. Beobachten Sie in Folge des Arbeitskräftemangels eine Veränderung der Arbeitnehmer -Arbeitgeber-Beziehung?
Dies ist sehr abhängig von der Branche und von der Betriebskultur. Ich kenne Unternehmen, die locken neues Personal mit einer Unterschriftenprämie. Es gibt auch andere Beispiele: Ich war vor kurzem bei einem IT-Unternehmen mit circa 70 Mitarbeiter:innen, das über ein wunderschönes Büro mit Terrasse, mit Tischfußballtisch und allen möglichen Annehmlichkeiten für die Mitarbeiter verfügt. Da fehlt es an nichts. Ich erwähne dieses Beispiel, weil Umgang und Wertschätzung mit Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen sich nicht nur in Geld bemessen lässt. Es ist klar, dass sich der Alltag in einer IT-Schmiede vom Alltag eines Bauunternehmens oder eines Installationsbetriebes unterscheidet. Aber auch dort kann Arbeit sinnerfüllter und wertschätzender gestaltet werden als durch bloße Befehle vom Chef.
Wie kann ein 50jähriger Maurer entsprechend seiner Erfahrung und seiner altersbedingten körperlichen Belastbarkeit eingesetzt werden? Ich kann ihn kaum zum Buchhalter umschulen.
Auch die Baubranche kann Arbeit generationengerechter organisieren. Ich sage nicht gerecht, aber gerechter. Ein gutes Beispiel ist Team-Organisation, in der Alt und Jung einander ergänzen. Dabei soll der Lehrling nicht durchwegs die Wurstsemmel holen. Vielmehr soll der junge Mitarbeiter vom Wissenstransfer profitieren. Er soll lernen dürfen. Dazu muss auch der ältere Mitarbeiter beitragen, der davon profitiert, dass ihm physische Arbeiten vermehrt abgenommen werden.
Fakt bleibt, dass der Lagerarbeiter gesundheitlich stärker gefordert ist als der White Collar-Mensch, der in einem Büro sitzt, oder?
Gesundheitsgefährdung gibt es in jeder Arbeitswelt. Ein Burn-out ist ebenso gefährlich. Aber es ist richtig: Während die psychische Belastungs-Problematik eine Frage der Organisation und der modernen Führung ist, kann ich physischen Problemen wie Gelenks- und Bandscheibenproblemen schwerer vorbeugen.
Spielräume, die Mitarbeiter:innen „gesund“ in Arbeit halten, sind in den Branchen unterschiedlich groß. Was aber jeder tun kann, ist, dem Ziel einer gesunden und sinnspendenden Arbeit den notwendigen Stellenwert einzuräumen. Dies ist Aufgabe des Managements: Es gibt Studien, die zeigen, dass das Führungsverhalten der Vorgesetzten die Gesundheit laut Studien um 3,6-mal mehr als gesunde Ernährung beeinflusst. Wenn die Mitarbeiter grundsätzlich gern in den Job gehen, dann hat der Arbeitgeber alles richtig gemacht.
Wann kommen Mitarbeiter gerne in die Arbeit?
Das Unternehmen ist gut aufgestellt, wenn die Belegschaft das Gefühl hat, etwas Sinnvolles zu leisten und dies auch honoriert wird – und damit ist nicht nur die geldwerte Entlohnung gemeint.
Weil wir von Geld reden – politische Institutionen fordern sozialversicherungsrechtliche Erleichterungen für Zuverdienste in der Regelpension. Wie schwer wiegen pekuniäre Anreize in einer generationengerechten Arbeitswelt?
Da spreche ich eher als Geschäftsführer und weniger als Arbeitspsychologe, wenn ich meine, dass dies eine Rolle spielt. Ich erlebe auch in unserem Unternehmen, dass Ärzte oder Ärztinnen mit dem Erreichen des Regelpensionsalters aufhören, weil sie der Ansicht sind, längeres Arbeiten zahle sich für sie wirtschaftlich nicht aus. Die Verlängerung des Erwerbslebens braucht auch einen finanziellen Anreiz.
Wie sieht ein Arbeitsumfeld aus, das für einen älteren Arbeitnehmer attraktiv ist?
Es ist eine falsche Annahme, dass Menschen in der Pension aufhören zu arbeiten. Sie arbeiten nur anders – zu einem anderen Zweck, in einem anderen Umfeld. Sie helfen beim Hausbau, sie unterstützen bei der Erziehung der Enkel. Sie bringen ihren Garten zum Blühen, vertiefen sich in ihre Hobbies. Arbeit schafft Sinn. Und wenn ihnen die Erwerbsarbeit keine sinnstiftende Möglichkeit bietet, dann suchen sich die Menschen etwas anderes.
Wer sich 40 Jahre lang nicht wohl an seinem Arbeitsplatz gefühlt hat, wird dies kein 41. und kein 42. Jahr machen wollen. Menschen müssen sich in ihrer Arbeit entfalten können. Ich kann Teamarbeit anbieten, eine Job-Rotation durchführen, die für Abwechslung und neue Perspektiven sorgen. Es gibt viele Formate, durch die Arbeitgeber das Lernen und die Weiterentwicklung von Mitarbeitern fördern. Mit diesen Programmen kann man aber nicht erst mit 50 oder 55 anfangen. Lernen ist einen lebenslangen Prozess und soll die Belegschaft von Anfang an begleiten. Wer in seinem Unternehmen Verantwortung, Herausforderung und Wertschätzung spürt, der wird auch gerne in dem Unternehmen weiterarbeiten wollen.
Teilzeitarbeit wurde als einer der Gründe für die Personalknappheit festgemacht. Wie ist reduzierte Arbeitszeit aus arbeitsmedizinischer Sicht einzuschätzen?
Das Thema ist mit arbeitsmedizinischen Kriterien nicht zu fassen. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang aber die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Je flexibler Arbeitszeit gestaltet werden kann, umso weiter kommt man den Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegen.
Es gibt verschiedene Chronotypen: Lerchen und Eulen, wobei Eulen meist in der Überzahl sind: Sie stehen schwer auf und arbeiten gerne länger. Wer als Eulen-Typ Zeit seines Lebens um 5.30 Uhr aus den Federn musste, um gegen 7 Uhr den Job zu beginnen, will sicher nicht länger als notwendig arbeiten. Viele Menschen werden von Jugend auf in ein starres Zeitsystem gepresst, das krank macht. Je älter man wird, desto stärker wirkt sich das gesundheitlich aus. In einem Pflegeberuf ältere Mitarbeiter mit 12-Stunden-Schichten im Job halten zu wollen, ist illusorisch. Wem es im Unternehmen gelingt, Arbeitszeit zu flexibilisieren und auf unterschiedliche Bedürfnisse einzugehen, wird a la longue erfolgreich sein.
Was würden Sie der Arbeitsgruppe zur Bekämpfung des Arbeitskräftemangels in die Tagesordnung schreiben?
Es muss gelingen, die Sichtweise auf das Thema Arbeit zu verändern. In unserer Gesellschaft herrscht das Bild vor, dass Arbeit automatisch etwas Belastendes ist. Es herrscht die Einstellung vor, man müsse die Leute vor Arbeit schützen. Aber Arbeit stiftet Sinn.
Wir wissen aus vielen Studien, dass Erwerbslose öfter krank sind, weil ihnen Sinn und Bestätigung fehlen. Jeder hat in seinem Umfeld Entwicklungen beobachtet, bei denen sich Menschen nach dem Ruhestand im Fernsehsessel vergraben und isolieren. Denen geht es selten gut. Wir müssen Anreizsysteme entwickeln, die davon ausgehen, dass Menschen grundsätzlich produktiv sein wollen – bis an ihr Lebensende. Es braucht Arbeits- und Arbeitszeitmodelle, die den Stärken und Schwächen des Alterns entsprechen. Ich kann Menschen länger in Arbeit halten, wenn sie wissen: Ich muss nicht mehr, aber ich will.
Fünf IBG-Tipps für generationengerechtes Arbeiten
1. Katalysator-Funktion:
Mensch-zu-Mensch-Arbeiten wie Kundenarbeit, Führung, Entwicklung oder Aufbau von Teams fallen mit dem Älterwerden leichter. Im Gegensatz dazu zeigt sich, dass das höchste Burn-out-Risiko für jüngere Kolleginnen in Mensch-zu-Mensch-Berufen in den ersten Jahren besteht, in denen Fachwissen vorhanden ist, aber die Kompetenz im Umgang mit dem Klienten noch nicht ausgeprägt ist. Die Einbeziehung Älterer in das Team senkt den Stress der Jüngeren.
2. Berater-Funktion:
Die erfahrenen Kräfte werden dazu eingeladen, ihr Wissen an die Jungen weiterzugeben. Es werden Produktionsabläufe im Unternehmen diskutiert, Workflows bei Dienstleistern konkretisiert, Erfahrung geteilt. So werden künftig Doppelgleisigkeiten vermieden.
3. Mentoren-Funktion:
Ältere Mitarbeiter:innen werden als Mentor:innen für jüngere eingesetzt. Damit wird im Sinne von Wissensmanagement der Know-how-Fluss gesichert. Die Wertschätzung führt zu einer verbesserten Wahrnehmung älterer Kolleg:innen im Unternehmen. Gleichzeitig unterstützt das Verfahren neue Mitarbeiter:innen bei der Integration in das Unternehmen.
4. Weiterbildung für Ältere spezialisieren:
Ältere Mitarbeiter:innen sind unverändert lernbereit. Sie haben nur verlernt zu lernen. Dies kann mit langsamem Anlernen bei langer Lernentwöhnung gemildert oder gar beseitigt werden. Lerntechniken müssen angeboten werden – dies unterstützt besonders Menschen, die schon lange nicht mehr gelernt haben.
5. Arbeitsplatz-Gestaltung:
Die ergonomischen Gegebenheiten der Arbeitsplätze von älteren Kolleg:innen werden untersucht. Banale Maßnahmen wie die Anschaffung ergonomisch optimierter Arbeitsmöbel schaffen Wunder.
