Von Führungskräften wird erwartet, dass sie Antworten haben. Immer. Und schnell. Sie sollen Entscheidungen treffen, Orientierung geben und auch dann handlungsfähig bleiben, wenn die Lage unübersichtlich ist. Das gehört unbestritten zu unseren Aufgaben.
Trotzdem frage ich mich, ob wir manchmal zu schnell nach Antworten suchen – und zu wenig Zeit darauf verwenden, die richtigen Fragen zu stellen.
Aus dem Journalismus lässt sich dazu einiges lernen: Journalist:innen müssen nicht auf alles eine Antwort haben. Sie müssen herausfinden, was tatsächlich los ist. Dazu gehört, die eigene erste Einschätzung infrage zu stellen, genauer hinzuhören und auch dann weiter zu fragen, wenn eine Antwort zunächst plausibel klingt.
Ich selbst komme nicht aus dem Journalismus. Mein beruflicher Weg hat in der Bankenwelt begonnen. Dort geht es darum, Zahlen zu analysieren, Risiken abzuwägen und Entscheidungen vorzubereiten. Das ist wichtig und richtig. Spätestens im Laufe meiner Beschäftigung mit Medien und Öffentlichkeit habe ich allerdings gelernt, dass nicht jedes Problem dadurch besser verstanden wird, dass man möglichst rasch eine Lösung dafür sucht. Manchmal muss man zuerst noch einmal klären, worum es eigentlich geht.
Die Qualität der Frage
In Unternehmen wird viel über Entscheidungen gesprochen, deutlich seltener jedoch darüber, wie sie zustande kommen. Dabei hängen sie wesentlich davon ab, welche Annahmen ihnen zugrunde liegen.
Warum liegt ein Projekt hinter dem Zeitplan? Haben wir den Markt richtig eingeschätzt? Warum verlieren wir Mitarbeiter:innen? Und wenn Kund:innen oder Publikum nicht so reagieren wie erwartet: Liegt es wirklich an ihnen – oder haben wir etwas übersehen?
Das sind keine nebensächlichen Fragen. Sie entscheiden darüber, ob wir ein Problem verstehen oder nur eine Erklärung dafür finden, die uns gerade gelegen kommt.
Ich glaube, es hilft wenig, eine Antwort richtig zu geben, wenn schon die Frage falsch gestellt war. Das zeigt sich doch besonders dort, wo Widerspruch unerwünscht ist. Wenn eine Führungskraft vor allem Bestätigung sucht, werden die Antworten irgendwann entsprechend ausfallen. Mitarbeiter:innen merken ziemlich schnell, welche Einwände willkommen sind und bei welchen Themen es besser ist, nichts zu sagen. Nach außen scheint dann alles klar. Tatsächlich bekommt die Führung aber immer weniger davon mit, was in der Organisation tatsächlich passiert.
Auch deshalb ist Zuhören eine Führungsaufgabe. Wer schon vor einem Gespräch weiß, was er hören möchte, wird die Aussagen des Gegenübers vor allem danach beurteilen, ob sie zur eigenen Meinung oder Erwartungshaltung passen.
Gute Journalist:innen gehen anders vor. Sie hören zu, fragen nach und ändern ihre nächste Frage mitunter deshalb, weil die Antwort anders ausgefallen ist als erwartet. Das sollte doch auch in Führungsgesprächen möglich sein. Manchmal ist es gerade dann wertvoll, wenn man hinterher anders auf eine Sache blickt als vorher. Man hat etwas gelernt – auch für die Organisation.
Fakt ist nicht gleich Wahrheit
Eine weitere journalistische Grundregel lässt sich gut auf Unternehmen übertragen: Man sollte unterscheiden, was man beobachtet, was jemand behauptet und welche Schlussfolgerung man daraus zieht.
Beispiel: Ein Umsatzrückgang ist zunächst einmal eine Tatsache. Dass beispielsweise der Wettbewerb oder geopolitische Faktoren dafür verantwortlich sind, ist eine mögliche Erklärung. Sie kann zutreffen, doch möglicherweise liegen die Ursachen auch anderswo. Man könnte danach fragen.
Komplexität verständlich machen
Im Journalismus muss man komplizierte Sachverhalte verständlich erklären, darf aber das Wesentliche naturgemäß nicht aussparen. In der Führungsarbeit und -kommunikation ist es dasselbe: Eine Strategie ist nicht schon deshalb gut und wird fruchten, weil sie in einer Präsentation überzeugend aussieht. Entscheidend ist, ob die Menschen im Unternehmen verstehen, worum es geht, warum eine bestimmte Richtung eingeschlagen wird und – ganz wichtig für den Einzelnen: Was das für ihre Arbeit bedeutet.
Wer nur die fertige Entscheidung kommuniziert, aber nicht erklärt, wie es dazu gekommen ist, darf sich nicht wundern, wenn sie auf wenig Verständnis stößt. Der internen Kommunikation und der Unternehmenskultur kommt hier eine gewichtige Rolle zu.
Der Philosoph Richard David Precht hat einmal sinngemäß gesagt: Sind alle Fragen beantwortet, ist die Philosophie am Ende.
Für Unternehmen gilt das vielleicht auch. Wenn niemand mehr nachfragt, ist das jedenfalls kein Beweis dafür, dass alles geklärt ist. Es kann auch bedeuten, dass niemand mehr damit rechnet, mit seinen Fragen etwas zu bewirken. Lassen wir es nicht so weit kommen.
Autor: Markus Mair
