Führungskräfte sind mit vielen Herausforderungen konfrontiert. Diese gehen einerseits auf das unsichere Wirtschafts- und Weltgeschehen zurück, das den Anpassungsdruck erhöht, andererseits auf gesellschaftliche und kulturelle Entwicklungen, welche die Führungsarbeit beeinflussen.
Der aktuelle Hernstein Management Report analysiert, wo Führungskräfte ihre größten Herausforderungen sehen und worin sie Orientierung finden.
Herausfordernde Rahmenbedingungen
56 % aller befragten Führungskräfte geben an, dass begrenzte Ressourcen in zeitlicher, personeller und budgetärer Hinsicht besonders hohe Anforderungen an die Führungsarbeit stellen.
„Viele Führungskräfte sehen sich derzeit mit herausfordernden Rahmenbedingungen konfrontiert. Besonders das Führen aufgrund begrenzter Ressourcen wird dabei über viele Branchen hinweg als größte Herausforderung wahrgenommen. In Österreich ist dieser Anteil mit 62 Prozent noch höher als in Deutschland mit 52 Prozent“, fasst Gabriele Fantl, Leiterin des Bereichs Vertrieb und Projektmanagement des Bildungsinstituts Hernstein der FHWien der Wirtschaftskammer Wien, die Ergebnisse des aktuellen Hernstein Management Reports zusammen.
Rund 34 Prozent der befragten Führungskräfte berichten von abweichenden Erwartungen zwischen Unternehmensleitung und Team. Etwa ein Fünftel der Befragten betrachtet einen fehlenden Orientierungsrahmen und zu wenig Informationen vonseiten der Unternehmensführung als problematisch.
„Diese Rahmenbedingungen können zu Verunsicherung und sinkender Motivation bei den Mitarbeitern führen, insbesondere dann, wenn Sinn und Zweck der Arbeit nicht ausreichend klar sind. Langfristig besteht die Gefahr einer geringeren Identifikation mit dem Unternehmen, höherer Fluktuation und steigender Fehlzeiten“, erklärt die Expertin.
Unterstützende Faktoren für die Führungsarbeit
50 % der Führungskräfte sehen in der eigenen Erfahrung und in Routinen das effektivste Mittel, um schwierige Situationen zu bewältigen. An zweiter Stelle folgt mit 47 % die Unterstützung durch die eigene Führungskraft. Dahinter liegen mit jeweils knappem Abstand die Kommunikation der Unternehmensleitung (42 %), der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen (41 %) sowie der eingeräumte Entscheidungsspielraum (39 %).
„Erfahrung und Routinen unterstützen die Führungskräfte im Umgang mit schwierigen Zeiten. Klare Kommunikation vonseiten der Unternehmensleitung, Peer-Austausch untereinander, effiziente Strukturen und gegenseitiges Vertrauen sind ebenso wesentlich“, informiert Gabriele Fantl.
Für österreichische Führungskräfte sind die Kommunikation und Priorisierung durch die Unternehmensleitung mit 46 Prozent Zustimmung wichtiger als für deutsche mit 39 Prozent. In Deutschland werden strukturierte Teamprozesse und Arbeitsabläufe dagegen stärker geschätzt.
Unterstützung von Führungskräften auf Unternehmensebene
In 44 % der Unternehmen gibt es nach Angaben der Befragten einen regelmäßigen und strukturierten Austausch zwischen Führungskräften. 41 % sehen in klar definierten Rollen und Erwartungen des Unternehmens eine wichtige Orientierung, 38 % haben Zugang zu Weiterbildung und Coachings und 34 % haben interne Ansprechpartnerinnen und -partner für Führungsfragen.
Der strukturierte Austausch wird von Führungskräften über 40 häufiger in Anspruch genommen (46 %) als von ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen (40 %). Letztere finden dafür eher Rückhalt in klaren Rollenbeschreibungen und Erwartungen (44 %) als ältere Führungskräfte (39 %).
Bezüglich der Rollenbeschreibungen und Erwartungen gilt auch: Je höher die Führungsebene, desto eher werden diese als unterstützend erlebt. Während 48 % der Inhabenden von Unternehmen und 49 % des oberen Managements auf diese vertrauen, sind es im unteren Management 37 %.
Auf die offene Nachfrage, welche weiteren oder intensivierten Angebote sich Führungskräfte von ihren Unternehmen wünschen, wird neben dem bereits erwähnten regelmäßigen Austausch mit anderen Führungskräften vor allem auch „mehr Zeit für strategische Aufgaben und Mitarbeiterführung“ genannt.
„Die Ergebnisse machen sichtbar, welche Rolle strukturelle Klarheit und Austausch im Führungsalltag spielen. Interne Ansprechpersonen, klare Leitlinien für Führung sowie der Zugang zu Weiterbildung und Coaching können hier wirksam ansetzen“, verdeutlicht Gabriele Fantl.
Remote Work – Gekommen, um zu bleiben?
Im Jahr 2025 haben etwas mehr als die Hälfte der Befragten die Möglichkeit, im Homeoffice oder remote zu arbeiten. Das ist ein Rückgang um 8 Prozent im Vergleich zu 2021, dem „Corona“-Jahr.
Mitarbeitende haben mit 62 Prozent in höherem Ausmaß die Möglichkeit, remote zu arbeiten, als ihre Führungskräfte (57 Prozent). 54 Prozent der Mitarbeitenden nutzen diese Möglichkeit zumindest teilweise.
„In 66 Prozent der Unternehmen gibt es ganz konkrete Regelungen und Vereinbarungen zum Umgang mit Remote Work/Homeoffice. Das ist ein Anstieg um 50 Prozent seit dem Jahr 2021“, erörtert Gabriele Fantl.
Auswirkungen von Remote Work auf das Teamgefüge
60 Prozent der befragten Führungskräfte sind der Ansicht, dass Remote- und Homeoffice-Möglichkeiten kaum negative Auswirkungen auf das Teamgefüge und den Zusammenhalt im Team haben. Diese Einschätzung wird in Deutschland kritischer gesehen als in Österreich.
„Führungskräfte mit langjähriger Erfahrung sowie jene aus dem unteren Management schätzen die Auswirkungen mit knapp 70 Prozent deutlich positiver ein als Führungskräfte aus dem oberen Management. Hier orten mehr als die Hälfte zumindest leichte negative Auswirkungen“, so Gabriele Fantl.
Positive Effekte von Remote Work werden vor allem beim selbstständigen und kreativen Arbeiten sowie bei Effizienz und Geschwindigkeit in der Aufgabenerledigung gesehen.
Am wenigsten positiv wirkt sich Remote Work dagegen auf die Kommunikation der Mitarbeitenden untereinander, die Konfliktlösung im Team und die Kontrolle der Arbeit aus.
„Obwohl fast 70 Prozent der Führungskräfte die gestiegene Effizienz mit Remote Work verbinden, fällt es 41 Prozent der Führungskräfte zumindest teilweise schwer, ihren Mitarbeitenden in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitseffizienz zu vertrauen“, ergänzt die Leiterin des Bereichs Vertrieb und Projektmanagement des Bildungsinstituts Hernstein der FHWien der Wirtschaftskammer Wien.
Nähere Informationen zum vollständigen Report finden Sie hier.
