Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen – es gibt nur die in der jeweiligen Situation bestmögliche Entscheidung“, sagt Mae Leyrer, die langjährige CEO und Turnaround-Managerin war und nun als Business Coach Unternehmen berät. „Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine, denn Entscheidungen sind die Grundlage für Fortschritt – und ohne Entscheidungen bleibt es beim Stillstand“, so Leyrer. Schon früh hat sich die erfahrene Managerin damit auseinandergesetzt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. „Ich habe unzählige Bücher gelesen und mich durch Entscheidungsmodelle und Frameworks gearbeitet“, erzählt sie. Vieles war ihr zu theoretisch – „schließlich habe ich begonnen, meine eigene praxisnahe Anleitung für gute Entscheidungen zu erstellen“, sagt Mae Leyrer.
Die größten Fehler am Weg zu einer guten Entscheidung
In ihrem Strategic Storylining Framework skizziert die Alumna und Präsidentin des International Advisory Board der WU Executive Academy, wie wir zu mehr Klarheit und Lösungsfokussierung gelangen – und was für sie seit vielen Jahren funktioniert: „Probleme sind oft gar nicht so komplex wie sie scheinen – wir verkomplizieren sie oft erst durch unser Denken. Wenn wir die Sachlage Stück für Stück betrachten und eine Entscheidung nach der anderen strukturiert und Schritt für Schritt treffen, können wir vieles vereinfachen.“ Wenn wir den Überblick verlieren oder keine klare Entscheidung treffen können, liege es oft daran, „dass wir mehrere Probleme gleichzeitig lösen bzw. mehrere Entscheidungen in einem Durchgang treffen wollen“.
Der verbreitete Kardinalfehler im Entscheidungsprozess beginne aber schon früher, sagt Leyrer: „Oft treffen Führungskräfte Entscheidungen vorschnell, ohne die Situation, den Hintergrund des Problems und das Problem selbst erfasst zu haben. Sie nehmen sich zu wenig Zeit, um das Problem zu verstehen“, sagt sie. Das sei mitunter fatal, gibt sie zu bedenken: „Wenn ich das Problem nicht erfasse, finde ich nicht nur keine passende Lösung, sondern kreiere damit auch weitere Probleme.“ Dazu wäre oft hilfreich, das Wissen der Teams und Mitarbeiter miteinzubeziehen: „Mit dem Framework gelangen Führungskräfte aber auch ohne Hilfe von außen zu mehr Klarheit“, so Leyrer.
Der Prozess: Strategic Storylining Framework
Zu Beginn schlägt Mae Leyrer eine Analyse der Situation samt Hintergrund und Hypothesenfindung vor (Die Infektionszahlen während der Corona-Pandemie steigen). Anschließend beleuchtet man das Problem mit den vorliegenden Fakten (Wenn die Zahlen weitersteigen, werden die Intensivstationen überlastet). In der Phase der Beurteilung („verdict“) analysiert man verschiedene Lösungsstrategien mit einer einfachen Punktevergabe auf ihre Machbarkeit hin und ordnet sie in einem Ranking entsprechend ein (1. Weitermachen wie bisher, 2. Die Kapazitäten der Intensivstationen ausbauen, 3. Die Fallzahlen mithilfe von Restriktionen senken). „Das bringt Klarheit in den Entscheidungsprozess und nicht nur das: die gesammelten Fakten, Lösungswege und die Prüfung und Gewichtung der möglichen Lösungen auf ihre Machbarkeit hin bieten eine klare Grundlage, um die Entscheidung und ihren Prozess transparent gegenüber dem eigenen Team zu kommunizieren“, führt Mae Leyrer aus.
Warum der rote Faden entscheidend ist
Gerade in Transformationsprozessen führen Entscheidungen in der Belegschaft immer wieder zu Widerstand. Nicht immer liegt es an der Entscheidung selbst, sondern auch daran, dass die Argumente und der Entscheidungsprozess für die Mitarbeiter nicht transparent und nachvollziehbar kommuniziert wurden. „Die Mitarbeiter müssen verstehen, warum diese Entscheidung die aktuell bestmögliche ist und wie sie zustande gekommen ist“, sagt Leyrer. Und auch für die Führungskräfte selbst ist es wichtig, in Zukunft nachvollziehen zu können, warum und wie Entscheidungen in der Vergangenheit getroffen wurden. Storylining bezeichnet den Prozess, alle Hintergrundinformationen, Hypothesen und Argumente verständlich aufzubereiten. „Das geschieht nebenbei, während man das Framework durcharbeitet“, sagt Mae Leyrer.
Wichtig sei im Entscheidungsprozess das Zusammenspiel von Ratio und Intuition, sagt die Businesscoach: „Die Intuition ist vor allem zu Beginn beim Blick auf die Problemsituation und beim Aufsetzen der Hypothesen wichtig. Bei der Lösungsfindung setze ich auf Fakten: mit der systematischen Durcharbeitung meines Frameworks und der Hinzunahme relevanter Fakten werden Biases, also Vorurteile und Prägungen, aufgedeckt und eliminiert.“ Mae Leyrer hat ihr Framework schon seit vielen Jahren an sich selbst erprobt: „Ich selbst hätte jede einzelne meiner zigtausenden Entscheidungen in meinem Berufsleben ohne dieses systematische Framework anders getroffen. Die Intuition ist zwar hilfreich, sie setzt sich aber nicht nur aus den unbewussten Erfahrungswerten zusammen, sondern auch aus den Biases – und die gilt es zu eliminieren, vor allem wenn wir Neues wagen wollen“, sagt Mae Leyrer.
WU Executive Academy – Führungskräfteausbildung auf höchstem internationalem Niveau
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Neben der WU entsprechen damit weltweit nur knapp über 100 Wirtschaftshochschulen, und im deutschsprachigen Raum überhaupt nur sieben, den hohen Qualitätsanforderungen aller drei Akkreditierungseinrichtungen.
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