Es ist Freitag. 14 Uhr. Die Sonne scheint.
Irgendwo sitzt gerade jemand im Homeoffice und fragt sich, ob er oder sie wirklich noch arbeitet. Und irgendwo sitzt eine Führungskraft und stellt sich, über den anderen, dieselbe Frage.
Ich finde das aufschlussreich. Nicht wegen des Homeoffice. Sondern weil diese Situation zeigt, woran es tatsächlich fehlt: nicht an Regeln und auch nicht an Vertrauen. Sondern an Führung.
Kontrolle ist keine Strategie. Vertrauen allein allerdings auch nicht
Führungskräfte, die auf Büropräsenz bestehen, weil sie dort leichter „wissen, ob jemand arbeitet“, führen nicht. Das stimmt. Führungskräfte, die Kontrolle einfach durch Vertrauen ersetzen, führen allerdings ebenso wenig.
Denn Vertrauen ist kein Führungsinstrument. Vertrauen ist das Ergebnis von Führung.
Die eigentliche Aufgabe lautet: Hat die Führungskraft so klar vermittelt, welchen Beitrag jeder Einzelne zum großen Ganzen leistet, dass die Frage, ob jemand an einem Freitagnachmittag tatsächlich arbeitet, gar nicht mehr entsteht? Wer das erreicht hat, braucht weder Kontrolle noch Vertrauen als Strategie. Er hat etwas Wirksameres geschaffen: Sinn.
Ein kurzer Blick in die Forschung von Great Place to Work macht das erschreckend deutlich: Mehr als 60 Prozent der österreichischen Betriebe führen immer noch nach dem Prinzip: „Ich vertraue dir nur, wenn ich dich beobachten kann.“
Gleichzeitig wundern wir uns über Fachkräftemangel, über Fluktuation und über das Phänomen der inneren Kündigung. Vielleicht sollten wir aufhören, uns zu wundern, und beginnen, die richtige Frage zu stellen.
Die richtige Frage lautet nicht: Vertraue ich dir? Sondern: Habe ich meine Führungsarbeit gemacht?
Führung bedeutet, mit dem eigenen Bereich den größtmöglichen Beitrag zum übergeordneten Bereich und damit zum Unternehmen zu leisten. Und dafür zu sorgen, dass jeder Einzelne versteht, welche Rolle er oder sie dabei spielt. Wer das nicht geleistet hat, kann diesen Mangel weder durch Kontrolle noch durch Vertrauen kompensieren.
Hinzu kommt: Führung ist keine Stilfrage des Leaders. Der richtige Führungsstil hängt davon ab, was ein Mitarbeitender in seiner jeweiligen Situation benötigt. Jemand in einer frühen Entwicklungsphase braucht klare Orientierung. Das ist weder Misstrauen noch Einschränkung. Jemand mit hoher Eigenverantwortung und einem echten Verständnis dafür, worum es geht, braucht maximale Autonomie.
Jemand in einer frühen Entwicklungsphase braucht klare Orientierung. Das ist weder Misstrauen noch Einschränkung. Jemand mit hoher Eigenverantwortung und einem echten Verständnis dafür, worum es geht, braucht maximale Autonomie.
Wer das ignoriert und pauschal auf Vertrauen setzt, macht denselben Fehler wie jemand, der pauschal auf Kontrolle setzt. In beiden Fällen wird der Mensch in seiner konkreten Situation nicht gesehen.
Meine eigene Rechnung
Ich führe ein Unternehmen, bei dem sich die Homeoffice-Frage für einen Großteil der Mitarbeitenden gar nicht stellt – und die trotzdem höchst selten oder nie in unser Unternehmen kommen.
Sie arbeiten in der Reinigung, in der Security oder im Catering. Sie gehen dorthin, wo sie gebraucht werden. Sie arbeiten eigenständig, treffen Entscheidungen vor Ort und übernehmen Verantwortung, ohne dass jemand neben ihnen steht.
Das ist das Ergebnis von Führungsarbeit, die bereits zuvor stattgefunden hat.
Diese Menschen wissen, wozu ihre Arbeit beiträgt – nicht abstrakt, sondern ganz konkret. Sie kennen ihren Beitrag für Patienten in Krankenhäusern, für Mitarbeitende in Unternehmen oder für Schülerinnen und Schüler in Schulen. Sie verstehen ihre Funktion. Genau deshalb treffen sie die richtigen Entscheidungen. Auch dort, wo niemand zusieht. Nicht weil wir ihnen vertrauen. Sondern weil wir ihnen Sinn vermittelt haben.
Klingt das abgehoben?
Diese Diskussion haben wir intern ebenfalls geführt, als wir unseren Purpose „Mit Freude Lebensqualität schaffen“ geschärft haben. Noch heute habe ich die Worte einer Reinigungskraft im Ohr, die uns mit strahlendem Gesicht sagte: „Ich arbeite seit acht Jahren bei SIMACEK – und ich liebe meinen Job.“
Oder die 54 Jubilarinnen und Jubilare, die wir vergangene Woche geehrt haben und die seit mehr als 25 Jahren im Unternehmen tätig sind. Ihr stolzes und zufriedenes Lächeln zeigt mir, dass es den Führungskräften gelungen ist, echte Zugehörigkeit zu schaffen und Sinn zu vermitteln. Das erzeugt etwas, das weder Kontrolle noch Vertrauen ersetzen können:
Verlässlichkeit aus Überzeugung.
Die eigentliche Frage
Die Homeoffice-Debatte ist im Kern also eine Führungsdebatte. Wer gut führt, hat kein Homeoffice-Problem. Wer schlecht führt, hat auch im Büro ein Problem – nur fällt es dort oft länger nicht auf.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Führen unsere Führungskräfte – oder managen sie nur?
Autor: Ursula Simacek
