Warum wir menschliche Performance wirklich brauchen

Zugegeben, es gibt bessere und schlechtere Tage. Wir alle kennen diese Bewegung des Lebens. Es ist normal. Das Leben ist nicht linear, auch wenn wir uns das wünschen. Als Führungskräfte umso mehr, da ein stetes Streben und Erreichen von mehr meist vorausgesetzt wird. Ob Zielerreichung, Budgeterfüllung oder die Kursentwicklung an der Börse, wir wünschen uns Kontinuität und Planbarkeit. Wir wollen performen, oder müssen es, wenn wir das Unternehmen auf Kurs halten wollen. Umfeld- und menschliche Faktoren spielen dabei eine Rolle und beeinflussen diese Bewegung, lassen aus einer sanften Wellen- manchmal gar eine ausschlagende Zick-Zack-Bewegung entstehen. Erstere, die exogenen Faktoren, können wir nur sehr bedingt oder gar nicht beeinflussen, die menschlichen Faktoren wiederum sehr – wenn wir es wollen und Raum dafür geben.

Halten wir kurz nochmal fest. Die Umfeldfaktoren auf Performance können wir nur sehr bedingt und mit hohem Aufwand und ungewissem Ausgang beeinflussen. Beispiele dafür: eine Naturkatastrophe, soziale Unruhen, Wettbewerbsentwicklungen, das Kaufverhalten, die Inflation oder Wahlen. Wie die Menschen im eigenen Unternehmen trotz dieser Umfeldbedingungen performen, können wir sehr wohl beeinflussen. Und wir beginnen bei den Führungskräften, da ihr positives oder negatives Wirken schlichtweg aus ihrer Position heraus viele beeinflusst. Ist die Führungskraft gut drauf oder selbstsicher, geht es den Teams besser. Ist sie launisch und wankelmütig, sind auch viele Mitarbeitende weniger gut drauf oder in Alarmbereitschaft.

Wir brauchen also Performance nicht nur, um gute Ergebnisse zu erzielen, sondern vielmehr als Voraussetzung dafür. Da Führungskräfte-Performance verantwortlich dafür ist, wie wir mit Krisen und Herausforderungen umgehen, und das wiederum die Voraussetzung dafür ist, um überhaupt gute finanzielle Ergebnisse erzielen zu können.         

Die vier Level von Performance

1. Die physische Quelle

Hier sprechen wir von Muskelkraft und körperlicher Ausdauer. Eine Quelle, die bei Führungskräften auf den ersten Blick nicht so gebraucht wird. Wie schreiben diese wahrscheinlich eher einem*r Bauarbeiter*in oder einem*r Landwirt*in zu. Denken wir aber beispielsweise an die Überstunden, das oftmals nicht so gesunde Essverhalten oder die vielen Bildschirmstunden in Sitzposition, so wird uns klar, dass auch das körperliche System sehr gefordert ist und seine Leistung weniger gut entfalten kann. Wenn wir Energie rein aus der körperlichen Ebene ziehen, sind wir schnell am Ende. Denke zum Beispiel an das Spiel Seilziehen, bei dem es aus rein körperlicher Sicht schwer sein wird zu gewinnen, wenn die andere Person muskuläre Vorteile hat.

2. Die mentale Quelle

Ist es dir aber unglaublich wichtig zu gewinnen, da du bislang immer beim jährlichen Mitarbeitertag verloren hast und einmal gewinnen willst, so steht dir bereits etwas mehr Kraft zur Verfügung. Jene Kraft aus den Gedanken, dem Willen besser zu sein als die anderen. Doch auch diese Quelle für Performance ist noch limitiert, obwohl schon ergiebiger als die physische. In diesem Beispiel auch begrenzt, weil es ein Wunsch aus dem Ego ist. Man stellt das Ziel besser zu sein als andere über die Freude an der Tätigkeit.

3. Die emotionale Quelle

Sind mit dem Seilziehen Erinnerungen verbunden, die mich Freude fühlen lassen, weil ich mit meinem Vater immer in den Park durfte und dort mit seinen Freunden beim Seilziehen mitgemacht habe. Ich sehe noch sein lachendes Gesicht, rieche das frische Frühlingsgras und spüre die Vorfreude auf die gute Limo, die es nirgendwo sonst gab. Dieses Gefühl gibt mir so viel innere Kraft, dass die Performance überdurchschnittlich wird. Emotionen und Gefühle haben ein sehr hohes Energiepotenzial. Das sollten wir als Führungskräfte wissen und nutzen. Zum Beispiel, wenn wir ein Ziel an eine emotionale Erfahrung knüpfen. Wenn wir in diesem Jahr 3 Millionen Umsatz erreichen, können wir endlich unser langersehntes Wunschprodukt launchen, da wir die finanziellen Mittel dafür haben. Nutzer werden eine viel bessere Erfahrung haben und sie können damit beispielsweise in kürzerer Zeit mehr Menschen helfen.

4. Die Herz-Ebene als Quelle

Nun sind wir an der ergiebigsten Energiequelle angekommen. Dem Herz, der menschlichen Mitte. Hier wird Unmögliches möglich, tiefe Hingabe und Liebe für eine Tätigkeit, zu Menschen oder einer Sache lebendig. Ich spiele Seilziehen, weil ich es liebe, gemeinsam mit anderen Zeit zu verbringen, zu spielen, zu wachsen. Ich tue es nicht, um zu gewinnen, sondern, weil ich es schlichtweg liebe und weil ich gerne besser darin werden will, um mich zu entwickeln, als Mensch. Oder weil es etwas ist, womit ich helfen kann, etwas Gutes für andere zu realisieren. Zum Beispiel, weil für jede Sekunde, die wir es schaffen gegen eine Profimannschaft nicht über die Linie zu kommen, ein hoher Geldbetrag an ein Hilfsprojekt für Kinder gespendet wird. Und ich liebe Kinder und möchte, dass es ihnen gut geht. Diese Quelle ist unerschöpflich und hoch positiv.

Führungskräfte sollten es anstreben, ihre Energie permanent aus dieser letzten Quelle zu beziehen. Dann werden Spitzenleistungen Normalität. Und das ist definitiv möglich.

© iatl

Wie können Führungskräfte diese Quelle konkret erschließen?

Es gibt vor allem zwei Dinge zu tun.

1. Das Verhalten so verändern, dass man langsam mehr und mehr diese innerste Energie des Herzens in den Führungsalltag einlädt. Es geht vor allem darum, sein eigenes Leben als Führungskraft dem Wachstum anderer zur Verfügung zu stellen. Wenn ich selbst ein Teil des Wachstums eines anderen werde, wachse ich automatisch selbst mit und beginne eine tiefe innere Erfüllung zu spüren, unabhängig von der inhaltlichen Tätigkeit. Ebenso darf ich an meinem Approach arbeiten, wie ich Dinge erledige: Ich fokussiere vor allem auf das, wie ich sie erledige. Mehr und mehr mit Liebe, das verändert alles. Innere Widerstände werden fallen, die Verbindung zu Menschen wird besser, und mehr dieser kraftvollsten Energiequelle wird mir in meinem Leben zur Verfügung stehen. Hier könnte man berechtigterweise sagen: Hört sich theoretisch gut an, aber ich liebe nicht alles, was ich tue. Das stimmt, jeder mag Tätigkeiten lieber und manche weniger gerne. Aber: ich muss die Dinge nicht zwangsläufig lieben, um sie mit Liebe zu tun. Darin liegt der Schlüssel. Und trotzdem sollt man auch – ob privat oder beruflich – Dinge tun, die einen erfüllen. Das nährt das Herz!

2. Innere Blockaden auf der mentalen Ebene lösen, die ein Erschließen der Herzensenergie behindern. Jede Führungskraft hat mentale Blockaden, die diese Herzensquelle stören. Wir sprechen hier von alten Erfahrungen, Traumata, Glaubenssätzen und Prägungen. Sie alle haben etwas gemein: sie alle beeinflussen unsere Entscheidungen und unser Verhalten auf nicht ideale Weise, da sie sich zwischen diese Herzenergie und das tatsächliche Verhalten stellen – und jetzt kommt das Relevante: meist, ohne dass wir etwas davon merken. Ich glaube, ich entscheide zum Besten für das Unternehmen im Rahmen einer Investition. In Wirklichkeit hat mich eine alte Prägung meines Elternhauses beeinflusst, dass man etwas besser größer auslegt, damit man dann, wenn man es brauchen würde, genug hätte. Und so investiere ich überdimensioniert und der Return on Investment verschlechtert sich. Diese Prägungen dürfen wir Schritt um Schritt loslassen, in dem wir sie langsam ins Bewusstsein holen und beobachten. So werden wir selbst-verbundener und die Kraft des Herzens und dementsprechend umsichtige und nachhaltige Entscheidungen und entsprechendes Verhalten werden Normalität. Mehr braucht es nicht.

Auf die physische und emotionale Quelle werden wir hier nicht näher eingehen. Auch sie sind wesentlich, doch für Führungskräfte, die in ihre menschliche Transformation investieren, sind erstmal die mentale und die Herzensquelle von hoher Relevanz. Die beiden weiteren folgen etwas später auf ihrer transformativen Reise.

Das Ergebnis: Synchronizität & Flow

Wenn man das zuvor Beschriebene beginnt, in sein Führungsleben zu integrieren, nähern sich Herz und Verstand immer mehr aneinander an. Sie gehen in stärkere Verbindung und Zusammenarbeit und jedes dieser zwei wahrhaftigen Führungsinstrumente beginnt das zu tun, wofür es eigentlich kreiert wurde. Das Herz führt und der Verstand führt aus. Sie beginnen in Synchronizität zu arbeiten. Der deutsche Herzchirurg Dr. Reinhard Friedl bringt es auf den Punkt. „80% der Nervenstränge vom Herz gehen ins Hirn und nicht umgekehrt“. Wir sehen an dieser physiologischen Gegebenheit, dass das Herz dem Verstand viel mehr zu sagen hat, als umgekehrt und wer letztlich führt, oder im heutigen Kontext leider oft – führen sollte.

Wie fühlt sich eine Führungskraft, bei der Herz und Verstand synchron arbeiten? Sie erfährt den so genannten Flow-Zustand, in dem Höchstleistungen dauerhaft und mit Freude erzielt werden können. Und genau solche Führungskräfte brauchen wir, wenn wir durch die herausfordernden kommenden Jahre wohlbehalten und erfolgreich durchkommen wollen.

Wie sieht der Weg dorthin aus?

Den Weg hin zu diesem Zustand der Synchronizität von Herz und Hirn bezeichnet man als Transformation, als Leadership-Transformation, um es genau zu benennen. Dabei bringt eine Führungskraft die Bereitschaft auf, sich jeden Tag ein kleines Stück zu verbessern. Wir initiieren dabei diese Verbesserung im Herzen und lassen sie über die emotionale, mentale bis zur physischen Ebene unser ganzes Sein erfassen. Ist etwas nicht im Herzen initiiert, ist es in unserem Verständnis keine Transformation und auch nicht nachhaltig. Wir als International Academy of Transformative Leadership IATL schlagen vor, den Fokus dabei auf die weiter oben beschriebenen zwei Möglichkeiten zu halten. Die Dinge mit Liebe tun und mentale Blockaden schrittweise zu lösen, indem man sie schlichtweg nur einmal beobachtet und beginnt eine positivere Lebenseinstellung zu etablieren.

Was braucht es dafür?

1. Entscheidung für Transformation

Am Anfang muss eine klare Entscheidung aus dem Herzen – und nicht aus dem Ego – stehen, sein Leben von nun an einer positiven Veränderung in Permanenz zuzuführen.

2. Mut zur Veränderung und eine*n Mentor*in

Man wird immer wieder an die Limitationen des eigenen konditionierten Verstandes kommen. Hier braucht es immer wieder Mut, neue Wege trotzdem einzuschlagen und zumindest auszuprobieren. Manchmal werden die Limitationen so stark ausgeprägt sein, dass die Worte eines guten Freundes oder einer Mentorin den entscheidenden Anstoß dafür geben.

3. Beharrlichkeit

Transformation bedarf eines täglichen Schritts, nicht alle drei Wochen hundert Schritte. Der stete Tropfen höhlt den Stein und hält die Energie permanent höher.

4. Geduld

Transformation ist kein Sprint, sie ist ein Marathon. Auch, weil sie eine Bewegung vom Innersten – vom Herzen – nach außen ist, und uns demnach sehr lange begleitet. Wir dürfen geduldig mit uns selbst und auch mit anderen sein.

5. Weniger ist mehr

Wenn es Zeit ist, sich Prägungen zuzuwenden, machen wir das mit hohem Fokus. Wir öffnen immer nur eine innere Schublade, räumen diese gewissenhaft auf und schließen sie dann wieder. Erst dann widmen wir uns der nächsten. Das schützt uns einerseits vor Überforderung und lässt uns andererseits gründlich und an der Wurzel Themen lösen.

Wo kann ich mehr darüber erfahren oder die ersten Schritte tun?

Führungskräfte und Experten, die mehr darüber erfahren möchten, können sich über Möglichkeiten auf der Website der Transformationsexpert*innen der International Academy of Transformative Leadership IATL www.iatl.co informieren.

Zudem gibt es die Möglichkeit, diese Kopf-Herz-Verbindung und den daraus resultierenden Flow-Zustand bei den Leadership Transformation Days Follow in der Oper Graz am 29. und 30 September 2024 zu erfahren. Hier kann man sich darüber informieren www.iatl.co/follow.