Genau das hat sein Unternehmen getan und nach nicht einmal einem Jahr einen Corona-Impfstoff durch die Zulassung bekommen. Warum es so schnell ging, wie wir zukünftige Pandemien verhindern können und wieso eine erzwungene Offenlegung von Patenten eine denkbar schlechte Idee wäre, erklärt der Vorsitzende der Geschäftsführung von Pfizer Deutschland im Interview.
Die Welt kämpft seit mehr als einem Jahr mit dem Coronavirus. Wie ist das, wenn man in dem Unternehmen arbeitet, das der Welt als Erstes einen Ausweg anbieten kann?
Das letzte Jahr war eine unglaubliche Erfahrung. Nicht zuletzt, weil wir erleben durften, welche Kraft in der Zusammenarbeit steckt. Wir haben schon im März, nur kurz nach Ausbruch der Pandemie, die Kooperation zur Entwicklung eines Covid- 19-Impfstoffs mit BioNTech gestartet. In dieser Phase sind darüber hinaus auch spannende Kollaborationen mit vielen weiteren Unternehmen entstanden. Den Impfstoff zu entwickeln war keine Einzelleistung, sondern vielmehr ein gigantischer gemeinsamer Kraftakt, geprägt durch den Austausch von Ideen, Daten und Expertise.
Wann war für Sie klar, dass Sie auf dem richtigen Weg sind?
Die Entwicklung ging Schritt für Schritt. Wir hatten im Frühling erste Daten zum Impfstoff, die gut ausgesehen haben. Im Sommer folgten weitere Daten aus den klinischen Studien, und die Ergebnisse waren ein Best Case. Als es dann kurz vor Weihnachten zur europäischen Zulassung kam, war das ein Once-in-a-Career-Moment.
Der Impfstoff wurde wesentlich schneller entwickelt und zugelassen, als das sonst der Fall ist. Wie war das möglich?
Als Patient sieht man zumeist nur die kleine Tablette, von der man will, dass sie das tut, was sie tun soll. Dass darin eine gewaltige technologische Herausforderung steckt, bleibt verborgen. Gerade bei neuen Medikamenten ist die Entwicklung aber eine enorme Herausforderung, und es vergehen mehrere Jahre von der Entdeckung eines Wirkprinzips bis zu dem Punkt, an dem ein Medikament oder Impfstoff Patienten erreicht. Die Arbeit beginnt im Labor, gefolgt von klinischen Studienphasen, an denen dutzende klinische Zentren beteiligt sind. Es arbeiten hunderte Forscher aus unterschiedlichen Disziplinen an den neuen Therapien, und je nach Design sind zehntausende Probanden in vielen Ländern involviert. Es handelt sich also immer um ein gewaltiges Projekt, wenn die Forschung neues Terrain betritt. So war es auch jetzt mit der Messenger-RNA, deren Entwicklung eine neue Phase der Medizin einläutet. Das ist das Ergebnis jahrzehntelanger Arbeit. BioNTech hat echte Pionierarbeit geleistet, ohne zu wissen, ob die Anstrengung zu einem Impfstoff führen würden.
Wesentliche Innovationen sind in unmittelbarer geografischer Nähe, in Deutschland, entstanden. Woran liegt das?
Ein wesentlicher Faktor ist die Vernetzung der Akteure untereinander: Viele medizinische Innovationen finden rund um Universitäten statt, und Forscherinnen und Forscher tauschen sich über neue Ansätze aus und inspirieren sich gegenseitig. Es entstehen Innovations- und Kreativcluster, die wiederum Gravitation für weitere Vordenkerinnen und Vordenker erzeugen. Im Fall des Impfstoffs kam noch ein anderer Vorteil dazu: Wir hatten bereits seit 2018 eine Kollaboration mit BioNTech, in deren Rahmen wir gemeinsam an einem Impfstoff gegen Influenza gearbeitet haben. Wir kannten sie und sie kannten uns bereits, als von Covid noch keine Rede war. Das war eine gute „Poleposition“.
Was hat dann den Ausschlag gegeben, alles auf diese Karte zu setzen?
Es braucht Mut, um früh in eine neue Technologie zu investieren, doch im Fall der mRNA-Technologie war vor allem die bereits vorhandene Vertrauensbasis entscheidend. Als der CEO von BioNTech, Uğur Şahin, sich im März des vergangenen Jahres telefonisch bei unserer Impfstoffchefin gemeldet hat, sahen sie gemeinsam eine realistische Chance, einen entscheidenden Beitrag zur Bewältigung der Pandemie leisten zu können. Es hat natürlich mehr als nur dieses eine Telefonat gebraucht, aber es war rasch klar: Wenn wir unsere Kräfte bündeln, kann uns die Entwicklung eines Impfstoffes gegen Covid-19 gelingen. Schnell haben wir mit der Zusammenarbeit gestartet, noch bevor es überhaupt einen Vertrag gab. Die Uhr lief, wir wollten keinen Tag verlieren.
Covid gilt auch als Testfeld für noch komplexere Herausforderungen wie den Klimawandel, Künstliche Intelligenz oder geopolitische Konflikte. Was haben wir aus Covid für andere Krisen gelernt?
Eine der wichtigsten Lektionen der vergangenen Monate ist für mich persönlich, dass wir an Herausforderungen, auch unerwartet großen, wachsen können und mit Mut, Offenheit und Entschlossenheit Wege finden werden, diese zu überwinden. Das gilt für uns als Gesellschaft, als System, aber auch für jeden Einzelnen. Die Herausforderungen sind bekannt, jetzt gilt es gemeinsam ein Mindset zu fördern, das Raum für Lösungen schafft. Die Covid-Pandemie ist nicht völlig aus dem Nichts über uns gekommen, sondern es waren Entwicklungen zu erkennen, die eine solche Pandemie befördern. Auch von Vulkanen weiß man, dass sie irgendwann ausbrechen werden.
Sie hat sich also bereits angekündigt?
Definitiv. Infektionskrankheiten sind schon in den Jahren davor immer öfter zum Problem geworden. Sars, Mers, Ebola: Man konnte sehen, dass da etwas in Gang gekommen ist und die globalisierte, vernetzte Welt einen Transfer von Infektionen begünstigt. Effekte wie der Klimawandel erleichtern auch die Übertragung von Krankheiten vom Tier zum Menschen. Zoonosen passieren beispielsweise öfter, wenn die Bevölkerungsdichte steigt, der Fleischgenuss wächst und Fleisch in Großproduktion hergestellt wird. Der Klimawandel bringt zudem Krankheiten aus dem tropischen Raum in gemäßigte Regionen. Das ist Teil der modernen Welt und treibt und begünstigt solche Entwicklungen.
Corona wirkt jetzt wie ein Brennglas, und wir sehen schärfer, dass etwas verändert werden muss in der Art, wie wir zusammenleben und -arbeiten. Wir müssen Resilienz schaffen, um zukünftige Epidemien zu bewältigen und besser auf diese vorbereitet zu sein. Dies lässt sich aber nicht linear erreichen, sondern wir müssen systemisches Denken fördern. Gesundheit ist ein vitaler Faktor für Gesellschaft und Wirtschaft und steckt in vielen unterschiedlichen Bereichen. Deshalb dürfen wir die Bereiche nicht mehr getrennt betrachten und müssen bestehende Gesundheitssilos aufbrechen. Nur so kann es gelingen, vorausschauend an den großen Herausforderungen zu arbeiten und auf neue reagieren zu können.
Die Welt wird komplexer, extrem viele Stakeholder müssen involviert werden, die Volatilität insgesamt steigt. Was bedeutet das für die Art, wie Leadership funktionieren kann, und für die Art, wie Entscheidungen getroffen werden?
Leadership muss Antworten auf die großen Herausforderungen geben können. Da ist eine enorme Dynamik in Gang, und wir haben auch vor Covid schon eine Beschleunigung gesehen. Viele Entwicklungen sind durch Globalisierung und Digitalisierung unüberschaubar geworden. Wir leben in einer VUCA-Welt, die vorausschauendes Planen immer anspruchsvoller macht und einer anderen Form des Leaderships bedarf. Es geht heute um Agilität, Vernetzung und um rasches gemeinsames Antworten auf Fragen. Man muss rechtzeitig mit Stakeholdern zusammenarbeiten und sich innen und außen verbinden. Das ist Leadership von heute, und sie funktioniert nur, wenn die Kolleginnen und Kollegen auch Entscheidungsraum für ihr Handeln haben und Empowerment erfahren. Dafür muss man lernen loszulassen und in die Kraft des Zusammenwirkens zu vertrauen.
Trauen Sie sich eine Prognose abzugeben, wie die Lage im März 2022 sein wird?
Um ehrlich zu sein, wären wir schon froh, wenn wir genau wüssten, wie es im Sommer wird. Die Volatilität ist sehr groß, und es kann sich in alle möglichen Richtungen entwickeln. Es gibt Wirtschaftsforscher, die sagen, dass Europa noch hart getroffen wird. In den USA und Asien sehen wir dagegen bereits jetzt einen Aufschwung. Ich bin aber ein Optimist und möchte diese Krise aus einem anderen Blickwinkel auch als eine Chance verstehen. Uns wird mit ungeschöntem Blick aufgezeigt, dass wir Reformen brauchen. Um in Zukunft besser reagieren zu können, müssen wir schneller werden und vernetzter an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft arbeiten. Zudem ist Europa ein Ort enormer Erfinderkraft, wenn man sich die globalen Patentanmeldungen ansieht. Außerdem verfügen wir über eine starke Wissenschaft. Jetzt gilt es ein gemeinsames Ziel zu finden, um Europa global zu einer großen gestalterischen Kraft zu entwickeln. Ich hoffe, dass aus dem in den letzten Monaten erschaffenen Momentum so ein Aufbruch in Gang kommt und die Konturen nächstes Jahr weiter gesetzt werden.
Was braucht es, abgesehen von Vernetzung und Mut, um solche Krisen in Zukunft noch schneller lösen zu können?
Es scheint aktuell so zu sein, dass die Bürokratie und der Mangel an Mitteln ein Hemmschuh sind. Wir brauchen übergreifende Netzwerke, und wir dürfen nicht in nationale Alleingänge zurückfallen. Dieses Verhalten während einer Krise ist verständlich, aber in meinen Augen falsch. Um die bestehenden Probleme zu lösen, müssen wir diese international denken, gemeinsam handeln und auf Kooperationen setzen. Wenn solche Krisen uns in Zukunft treffen, wird die zentrale Frage lauten: Wie rasch erkennen wir das Problem, und wie schnell können wir es eingrenzen? Die Erfassung von Informationen und rasches Handeln werden entscheidend sein. Südkorea und Taiwan waren zum Beispiel bei der Eindämmung der Pandemie sehr schnell, auch weil sie auf digitale Lösungen gesetzt haben. Drei Stunden in einer Hotline zu warten, kann nicht die Lösung sein. Wir müssen Daten zusammenführen, auswerten und auf deren Grundlage entscheiden. Am Beispiel der Impfstoffentwicklung sehe ich auch noch einen dritten Punkt: Länder wie Israel waren rasch und mutig bei der Zusammenarbeit mit Herstellern. Die Kosten für die Impfstoffbestellungen waren natürlich hoch, jedoch deutlich geringer im Vergleich zu denen eines noch längeren Lockdowns. Das gemeinsame Handeln von Staaten und Unternehmen könnte Schule machen und früh zu validen Daten führen. So können auch schnellere Zulassungen gelingen, was bei Gesundheitskrisen in der Zukunft entscheidend sein wird.
In der nahen Zukunft stellt sich die Frage, wie rasch Impfstoffe an Mutationen angepasst werden können. Bei den mRNA-Vakzinen soll das sehr rasch gehen. Arbeitet Ihr Unternehmen bereits an „Updates“, die für alle Varianten des Virus verlässlich wirken?
mRNA ist eine faszinierende, neue Technologie und ein sehr kluger Weg: Man sendet dem Körper eine Botschaft mit der Bauanleitung für Antikörper. mRNA kann darüber hinaus auch in ganz anderer Geschwindigkeit in großen Mengen produziert werden, weil die Technologie weniger komplex ist als bei Vektorimpfstoffen. Wenn es Information zu Veränderungen am Virus gibt, kann man Sequenzen ersetzen und innerhalb von Wochen anpassen und in die klinische Prüfung gehen. Technisch geht die Anpassung an Mutationen also sehr schnell, die Frage ist, wie rasch die Zulassung gelingt. Aktuell arbeiten wir an entsprechenden Boostern und Anpassungen an die Veränderungen des Virus.
Wie würde sich die mehrfach geforderte Offenlegung von Patenten auswirken?
Diese Forderung war ein politischer Reflex, in dem jedoch ein Trugschluss steckt. Die Produktion von mRNA-Impfstoffen ist Hightech und stellt extrem hohe Anforderungen bei der Skalierung. Alle Produzenten, die bei der Herstellung unterstützen können, sind ohnehin eingebunden. Das Intellectual Property, also den Schutz des geistigen Eigentums, zu bewahren ist dagegen eine wichtige Grundfeste für Innovation. Für alle Start-ups im Pharmabereich, die enorm in das Risiko gehen und investieren, lohnt es sich nur, wenn sie im Erfolgsfall einen Schutz für eine gewisse Zeit haben und einen Return für ihre Bemühungen bekommen. Wenn das IP hingegen nicht gewahrt ist, erodiert das Innovationsökosystem. Wenn Europa ein Hub für Innovation sein will, muss es ein starker Anwalt für den Schutz von geistigem Eigentum sein.
Autor: Mag. Stephan Strzyzowski
Ersterscheinung: https://www.die-wirtschaft.at/
