Wer wird Geschäftsführer eines größeren Unternehmens? Oder gar Konzernvorstand? In der Regel gelangen nur Personen in solche Positionen, die Informationen extrem schnell aufnehmen und verarbeiten sowie entschlossen handeln; Männer und Frauen zudem, die in ihrer beruflichen Biografie schon oft bewiesen haben, dass sie (weit) Überdurchschnittliches leisten können – und wollen. Top-Leader eben.
Trotzdem scheitern sie gar nicht so selten. Sie müssen entweder vorzeitig ihren Hut nehmen oder ihr Vertrag wird nicht verlängert. So erreicht heute beispielsweise nur noch jeder zweite Konzernvorstand das Ende seiner zweiten Amtszeit. Und immer häufiger werden aus Top Leadern, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, scheinbar über Nacht „Versager“.
Das Management stößt an seine Grenzen
Eine Ursache hierfür ist die Globalisierung. Durch sie wurden die Aufgaben vieler Spitzenkräfte so komplex, dass sie nur noch bedingt „gemanagt“ werden können. Häufig können sie nur noch Risikominimierung betreiben und die Dilemmata, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, immer wieder ausbalancieren. Dasselbe gilt für die oft widersprüchlichen Interessen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeiter.
Hierfür müssen die Unternehmensführer sicherstellen, dass in ihrer Organisation in den Schlüsselpositionen die richtigen Personen sitzen. Doch dies allein genügt nicht. Die Top Leader müssen zudem ein Hochleistungsteam bilden. Denn als heroische Einzelkämpfer können sie die Erwartungen der Stakeholder nicht (mehr) erfüllen.
Genau hier beginnt oft das Problem. In die Top-Etagen zumindest von Großunternehmen gelangen in der Regel nur Männer und Frauen, die aktiv Führungsverantwortung suchen. Und in eine solche „Leitwolf“-Position steigen sie mit der Zeit auch auf. Denn auf ihrem Weg nach oben beweisen sie immer wieder, dass sie Organisationen erfolgreicher führen können als ihre Konkurrenten – dank ihrer analytischen Intelligenz, ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Durchsetzungsstärke.
Das prägt ihr Selbstbild und ihre Sicht auf Menschen, Situationen und Konstellationen. Alpha-Männer und -Frauen lieben Zahlen, Daten, Fakten – und als brillante Analytiker haben sie oft schon eine Lösung parat, wenn ihre Gesprächspartner noch über das Problem grübeln; entsprechend ungeduldig und unduldsam reagieren sie oft. Und entsprechend dominant, ja einschüchternd ist häufig ihr Auftritt.
Manager müssen (Top) Leader werden
Doch dann sind sie an der Spitze. Und plötzlich sind ihre engsten Mitstreiter ebenfalls „welche wie sie“. Und mit genau diesen müssen sie ein Hochleistungsteam bilden. Das erfordert von den Top Executives teils andere Fähigkeiten, als sie auf dem Weg nach oben bewiesen haben. Denn nun müssen sie andere Menschen inspirieren und dazu motivieren, sofern nötig, gewohnte Pfade zu verlassen.
Das haben sie zwar auch zuvor getan. Doch nun ist dies eine ihrer Kernaufgaben. Entsprechend vielfältig sind oft die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen – auch, weil sich deren Mitglieder meistens ähnlich misstrauisch beäugen wie konkurrierende Rüden in einem Wolfsrudel. Trotzdem müssen sie kooperieren, obwohl die meisten eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind.
Wie man Teams zu Hochleistungsteams entwickelt
Dabei ist heute in den meisten Unternehmen die Teamarbeit ja betriebliche Realität – bzw. muss sie sein. Das spiegelt sich auch in der Gestaltung der Teamentwicklung wider. Denn sie zielt heute weitgehend darauf ab, die Leistung der Teams zu optimieren. Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich in den zurückliegenden Jahren verändert: Neben der Projektarbeit ist heute auch die Teamarbeit in weiten Teilen der Unternehmen gängige Praxis. Und dies wirkt sich auch auf die Zielsetzungen und Designs von Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Denn meistens soll die Performance bereits bestehender Teams gesteigert werden.
Die meisten Teams haben heute also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Performing“ aus – die ersten zwei oder sogar drei Stufen bereits durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Das heißt, der gemeinsame Output stimmt noch nicht und das Team entfaltet noch nicht die gewünschte Wirkung. Die Ursachen hierfür können vielfältig sein – zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder dass sich die Arbeitsbedingungen und –anforderungen so stark verändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr zeitgemäß und tragfähig sind. Oder dass ein, zwei Neue ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten führt.
In all diesen Fällen geht es nicht mehr um ein klassisches Teambuilding – also das neue Formieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen gerade steht.
Neue Lösungen
Das wirkt sich auf das Beschaffenheit der Maßnahmen aus. „Völlig out“ als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen sind nach Einschätzung aller befragten Experten beispielsweise Survivaltrainings, wie sie noch rund um die Jahrtausendwende groß in Mode waren. So etwas können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten, sie kommen heute, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie zumeist primär eine Incentive-Funktion.
Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt – nur noch selten verbringen Teams einen oder gar zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden – aber anders. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. Auch wenn in Unternehmen neue Traineeprogramme starten, ist es durchaus üblich, dass die jungen Männer und Frauen, die den Förderkreisen angehören, gemeinsam einen solchen Parcours besuchen. Wenn es aber um das Entwickeln oder genauer gesagt Weiterentwickeln von Teams geht, setzen die Unternehmen zunehmend auf andere „Instrumente“ – beispielsweise auf Teamseminare, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Andere Anbieter offerieren Seminare, in denen die Teilnehmer entweder zusammen ein großformatiges Bild malen oder ein Theaterstück einstudieren.
Verhaltensmuster bei der Teamaufgabe zeigen Verhalten im Arbeitsalltag
Das Ziel ist dabei stets: Aus den Verhaltensmustern, welche die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigten, sollen in der Reflektionsphase zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Berufsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden „Transferphase“ werden Vereinbarungen getroffen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.
Als Begründung für diesen Umweg wurde in der Vergangenheit meist genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn Knackpunkte angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist es, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.
Teamfähiger als vor 15 oder 20 Jahren
Zunehmend scheinen die Unternehmen aber nicht mehr bereit zu sein, solche Umwege zu gehen oder sie erachten diese nicht mehr als nötig – auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen heutzutage sind – verallgemeinert und überspitzt formuliert – andere Typen als die Mitarbeiter vor 15, 20 Jahren .Sie fragen sich auch nicht mehr gleich, wenn sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert werden: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar?
Die (jungen) Leute heute gelten also als deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Sie sind auch kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten. Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht – auch, weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir sowohl als Individuum, als auch als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.
Heute ist das eigentlich fast allen Mitarbeitern und damit auch kommenden Top Leadern bewusst. Unklar ist zuweilen nur: Was bedeutet das für die Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen? An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, zumeist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floßbauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Berufsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers oder Beraters reflektiert: Wie sind wir vorgegangen? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Daraus werden dann konkrete Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.
Teamentwicklung auf der höchsten Ebene
Im Zentrum von Trainings beziehungsweise Teamentwicklungsmaßnahmen stehen anno 2019 also reale Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag. Dies gilt insbesondere, wenn auf der Top-Ebene ein High Performance-Team entwickelt werden soll. Dann muss man gleich zu Beginn ein glasklares, geschäftsfokussiertes Agenda-Setting betreiben. Man muss also zum Beispiel den teilnehmenden Top Leadern deutlich vor Augen führen, worum es in dem Prozess geht – zum Beispiel darum, dass die jeweilige Organisation die von den Kapitalgebern vorgegebene Umsatzrendite von 15% auch wirklich erreicht. Oder darum, dass das Unternehmen mehr Innovationskraft entfaltet. Und hierfür muss auch systematisch die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen deutlich verbessert werden.
Dass gerade Top Leader bei der Entwicklung zu einem Hochleistungsteam außer einem klaren Agenda-Setting auch ein deutliches, funktionsbezogenes Feedback wertschätzen, ist zum allgemeingültigen Phänomen geworden. Die Erklärung dafür: Gerade sie stehen bei ihrer Arbeit permanent vor der Frage, wie sie ihre Wirksamkeit erhöhen können. Zudem haben sie zumeist die Maxime „no pain, no gain“ – oder umgangssprachlich formuliert „von nichts kommt nichts“ – verinnerlicht. Deshalb sind sie in der Regel für kritisches Feedback besonders offen – selbst wenn dieses zunächst wehtut.
