Wie Top Leader mit der Krise umgehen

Sechs Leadership-Learnings aus Covid-19.

Lesezeit: ca. 6 min

© WU Executive Academy

GĂŒnter Stahllehrt (seit vielen Jahren) an der WU Executive Academy.

Die Geschichte der Covid-19-Krise ist noch nicht zu Ende geschrieben. Doch bereits jetzt ist klar, dass sie sich um gelungenes oder misslungenes Leadership drehen wird. Im Zuge der Krise sind FĂŒhrungspersönlichkeiten in Regierungen, Unternehmen und der Zivilgesellschaft auf den Plan getreten, die sich der Herausforderung stellen und sie mit VerantwortungsgefĂŒhl, Kompetenz, klarem Kopf und echter Anteilnahme meistern. Genauso gibt es jedoch auch EntscheidungstrĂ€ger, die an dieser Aufgabe klĂ€glich scheitern. Wie auch immer wir am Ende dieser Krise dastehen: FĂŒhrungskrĂ€fte können viel aus ihr lernen.

„FĂŒr mich war es ein symboltrĂ€chtiger Moment zu Beginn dieser Pandemie, als die Matrosen des FlugzeugtrĂ€gers USS Theodore Roosevelt ihrem KapitĂ€n Brett Crozier klatschend Beifall zollten, als dieser zum letzten Mal von Bord ging – es war eine ĂŒberwĂ€ltigende Demonstration dessen, wie sehr sie hinter ihrem Befehlshaber standen, der aufgrund seiner eindringlichen Warnung vor einem Corona-Ausbruch an Bord von seinem Posten abberufen worden war“, sagt GĂŒnter Stahl, Professor fĂŒr Internationales Management und einer der Leiter des Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) an der WU Wien.

Crozier hatte seinen Brief via E-Mail einer breiten Leserschaft zukommen lassen, ohne die Entscheidung seiner Vorgesetzten abzuwarten. Auch wenn dies streng genommen ein Dienstvergehen darstelle, wie der pensionierte amerikanische Konteradmiral John Kirby erlĂ€utert, sei die Entfernung eines Kommandanten, der „bei jeder seiner Entscheidungen zuallererst an das Wohl seiner Crew dachte“, inmitten eines potenziell tödlichen Epidemieausbruchs auf seinem Schiff „unverantwortlich und leichtsinnig“. „Diese Entscheidung ist nicht nur ein katastrophales Signal fĂŒr andere Offiziere, die sich in einem Ă€hnlichen Dilemma befinden, sie ist auch ein Musterbeispiel fĂŒr vollstĂ€ndiges FĂŒhrungsversagen“, so Stahl.

EntscheidungstrÀger können aus FÀllen wie diesen, die den gelungenen oder misslungenen Umgang mit einer Krise wie dem Covid-19-Ausbruch aufzeigen, wichtige Lehren ziehen. Dies sind die sechs wichtigsten Lektionen, die laut Prof. Stahl beherzigt werden sollten:

Die vorderste Front stÀrken und Fehler nicht bestrafen.

In Krisenzeiten ist es ein Kardinalfehler von VerantwortungstrĂ€gern, die Kontrolle ĂŒber alles behalten zu wollen und die Entscheidungsfindung ĂŒbermĂ€ĂŸig zu zentralisieren. Personen auf den höchsten FĂŒhrungsebenen – in Regierungen, dem MilitĂ€r oder auch in Unternehmen – mĂŒssen die Menschen, die an vorderster Front einer Krise FĂŒhrungsaufgaben ĂŒbernehmen, zu eigenstĂ€ndigem Handeln ermĂ€chtigen. Dazu muss Orientierung durch klare Werte und Prinzipien geschaffen werden und Menschen dĂŒrfen nicht fĂŒr Entscheidungen abgestraft werden, die im Einklang mit diesen GrundsĂ€tzen getroffen werden.

Ein eiserner Grundsatz von Offizieren im MilitÀr ist, dass das Wohlergehen von Matrosen oder Soldaten immer an erster Stelle steht und man diese nie einem unnötigen Risiko aussetzen darf. Dabei kann es zu einem vermeintlichen Fehltritt kommen, wie er auch dem an seiner Befehlskette vorbeikommunizierenden Marineoffizier unterlaufen ist. Doch in dieser Situation, in der die unkontrollierte Verbreitung des Virus auf dem FlugzeugtrÀger drohte, auf dem Menschen notgedrungen dicht gedrÀngt zusammenleben, wÀre es unverantwortlich gewesen, nichts zu tun.

Schnell und entschieden handeln

KapitĂ€n Crozier wusste, dass es in Anbetracht von bereits 150 Infizierten nur noch eine Frage der Zeit war, bis sich auch die restliche Besatzung mit dem Virus angesteckt hĂ€tte, und so entschloss er sich zu einem drastischen Schritt. Die Corona-Krise hat uns bereits gelehrt, dass die LĂ€nder am glimpflichsten davonkommen, deren Regierungen bereits frĂŒh einschneidende Maßnahmen gegen die Verbreitung des Virus setzen.

So gelten beispielsweise das effektive Krisenmanagement und die schnelle Reaktion auf den Ausbruch von Covid-19 in Taiwan vielerorts als Vorzeigemodell, wie Demokratien Epidemien bekĂ€mpfen können. Unter der FĂŒhrung von Tsai Ing-wen, der ersten PrĂ€sidentin des Landes, verlor die Regierung angesichts der Krise keine Zeit und erließ strenge Maßnahmen, darunter ein Reiseverbot, empfindliche Strafen fĂŒr Personen, die QuarantĂ€nevorschriften verletzten, und umfassende Tests.

Handeln, aber dabei nicht ĂŒberreagieren und zu weit vorausplanen

In einer akuten Krise wie dem Ausbruch des Coronavirus mĂŒssen EntscheidungstrĂ€ger entschlossen handeln, Geschwindigkeit den Vorzug vor Perfektionismus geben und sich immer auf die jeweils nĂ€chsten Schritte konzentrieren, die zur Stabilisierung der Situation und Schadensbegrenzung erforderlich sind (wie Sicherheit fĂŒr alle Menschen, das Aufrechterhalten von LiquiditĂ€t und Interaktion mit Kunden). Entscheidungen mĂŒssen meist sehr kurzfristig gefĂ€llt werden, weshalb die PrioritĂ€t darauf liegen sollte, Entscheidungsprozesse zu straffen, kurzfristige PlĂ€ne umzusetzen und den reibungslosen Ablauf einer Organisation wiederherzustellen.

Louis Gerstner, der das Kommando ĂŒber IBM ĂŒbernahm, als das Unternehmen am Rande des Zusammenbruchs stand, beschreibt das in einer Krise erforderliche kurzfristige Denken in seinem Buch ĂŒber den Wiederaufstieg von IBM: „Das Letzte, was IBM jetzt braucht, ist eine Vision. (…) Was jetzt zĂ€hlt, ist es, hinauszugehen und jeden Tag Ergebnisse zu erzielen.“ Ein derartig kurzfristiger Fokus aufs Handeln muss jedoch durch eine breit aufgestellte und holistische EinschĂ€tzung der Situation ausbalanciert werden. Zudem muss die Organisation frĂŒhzeitig auf die darauffolgende Phase vorbereitet werden. Wie die Berater Gemma D’Auria und Aaron De Smet von McKinsey erst kĂŒrzlich anmerkten: „In einer Krise braucht es klarsichtige EntscheidungstrĂ€ger, die sich von den Ereignissen des Vortages nicht zu Überreaktionen hinreißen lassen und vorausschauend handeln.“ Oder, wie es der Wharton-Professor Mauro F. GuillĂ©n ausdrĂŒckt: „WĂ€hrend einer Krise sind PlĂ€ne nutzlos, aber planen ist unerlĂ€sslich.“ Kurzum: Organisationen mĂŒssen fĂŒr die Zeit nach der Krise vorbereitet sein.

Gegenstimmen explizit fördern – und ihnen genau zuhören

Die effektivste Art, durch eine Krise zu fĂŒhren, besteht darin, aktiv Personen zu involvieren, die eine andere Perspektive auf ein bestimmtes Thema als man selbst haben. Dazu zĂ€hlen Menschen im engen Beraterstab, deren Meinung man trotz ihrer gegensĂ€tzlichen Überzeugung respektiert und die eine breite Palette an Wissen, Ideen und Standpunkten einbringen. Nach dem Debakel in der Schweinebucht Ă€nderte PrĂ€sident Kennedy die Art, wie sein engster Beraterstab in Zukunft wichtige Entscheidungen fĂ€llen wĂŒrde, von Grund auf.

Dies beinhaltete nicht nur eine offene Debatte zur Vermeidung von Gruppendenken, die explizite Aufforderung, abweichende Meinungen ohne Angst vor negativen Konsequenzen frei zu Ă€ußern, und das Einholen relevanter Informationen von externen Quellen fĂŒr eine EinschĂ€tzung durch Außenstehende, sondern sah auch vor, dass ein Teammitglied in Diskussionen die Rolle des Advocatus Diaboli einnehmen wĂŒrde. Diese Person sollte durch eine vehemente Ablehnung des vorgeschlagenen Kurses die restliche Gruppe dazu motivieren, alternative Ideen zu entwickeln. Der positive Verlauf, den die Kubakrise letztendlich nahm, ist auf Kennedys Neuaufstellung des Entscheidungsfindungsprozesses seines Beraterstabs zurĂŒckzufĂŒhren. Dieses Beispiel steht im krassen Widerspruch zu der Art, wie autoritĂ€re oder autokratische Regierungen ihr Corona-Management durch das Leugnen von Fakten, die UnterdrĂŒckung abweichender Meinungen und die Tendenz, sich mit Speichelleckern zu umgeben, in den Sand setzten – mit katastrophalen Folgen.

Den Mut aufbringen, das Richtige zu tun (auch wenn es unpopulÀr ist)

Die genannten Beispiele lassen die Vermutung aufkommen, dass eine akute Krise nicht FĂŒhrungsstĂ€rke, sondern solides Management und gute Entscheidungen erfordert. Das Gegenteil ist der Fall. NatĂŒrlich sind Persönlichkeiten gefragt, die ihre Augen nicht vor der RealitĂ€t verschließen, Performance-Metriken im Blick haben und „die Dinge richtig anpacken“, um Warren Bennis‘ berĂŒhmte Liste der Unterschiede zwischen Management und Leadership zu zitieren. Mehr als alles andere sind jedoch EntscheidungstrĂ€ger gefragt, die „das Richtige tun“.

Sie kommunizieren auch schlechte Neuigkeiten und unbequeme Wahrheiten, wenn dies notwendig ist, und scheuen nicht davor zurĂŒck, potenziell unpopulĂ€re Entscheidungen zu treffen, und zwar unabhĂ€ngig davon, ob eine Wahl bevorsteht oder ihr Posten davon abhĂ€ngt. KapitĂ€n Crozier ist das beste Beispiel dafĂŒr. Nachdem seine direkten Vorgesetzten seine Bitte, den Großteil der Besatzung zu evakuieren, wiederholt zurĂŒckwiesen, hielt ihn auch das Wissen darĂŒber, dass sein persönlicher Einsatz fĂŒr seine Crew negative Konsequenzen fĂŒr ihn haben wĂŒrde, nicht davon ab, die fĂŒr ihn (und im Übrigen viele Marine-Offiziere mit ihm) einzig richtige Entscheidung zu treffen. Er tat, was er fĂŒr richtig hielt.

Beziehungen aufbauen und Empathie, EinfĂŒhlungsvermögen und echtes Interesse zeigen

Dieses Beispiel schließt an eine weitere wichtige Erkenntnis an: In einer Krise mit einer hohen Opferzahl wie bei Covid-19 mĂŒssen EntscheidungstrĂ€ger das Wohl der Menschen zu ihrer höchsten PrioritĂ€t erklĂ€ren. Das klingt selbstverstĂ€ndlich, doch es ist genau dieses menschliche Leid, das Krisen zu Krisen macht. In einem von Emotionen und Ängsten geprĂ€gten Umfeld mĂŒssen FĂŒhrungspersönlichkeiten eine Verbindung zu ihren Mitarbeitern und anderen Stakeholdern aufbauen, deren persönliche und berufliche Herausforderungen wahrnehmen und als „Explainer in Chief“ auftreten.

Überlegte, hĂ€ufige und empathische Kommunikation signalisiert, dass der FĂŒhrungskraft die Menschen am Herzen liegen. Dies weckt Vertrauen, besonders wenn es als „Bounded Optimism“, also Hoffnung auf der Basis eines starken RealitĂ€tssinns, prĂ€sentiert wird. EntscheidungstrĂ€ger mĂŒssen eine positive Botschaft ausstrahlen, gleichzeitig aber der Versuchung widerstehen, schlechte Entwicklungen zu verschweigen und sich hinter einem ĂŒbertrieben selbstbewussten und zuversichtlichen Auftreten zu verstecken. Ein Übermaß an Selbstvertrauen und Optimismus angesichts offensichtlich schwieriger oder sich verschlechternder ZustĂ€nde weckt Argwohn und Misstrauen.

TOP LEADER Fazit: Effektives Krisenmanagement verlangt also nach StĂ€rken wie Urteilsvermögen, Entschlossenheit, der FĂ€higkeit, auch angesichts kritischer Bedrohungen schnell zu handeln, sowie dem Vermögen, Entscheidungen mit Überzeugung und ruhiger Bestimmtheit durchzusetzen. Mehr als all das braucht es jedoch IntegritĂ€t, Verantwortlichkeit und Zivilcourage. In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht von EntscheidungstrĂ€gern und Scharlatane werden entlarvt. Die COVID-19-Pandemie hat verdeutlicht, dass es eine Vielzahl an starken FĂŒhrungspersonen gibt, die fĂŒr ihre Entscheidungen einstehen, mit gutem Beispiel vorangehen und MitgefĂŒhl und echte Sorge um ihre Mitmenschen an den Tag legen, aber auch solche, die diesen Anforderungen in keiner Weise gerecht werden.

GĂŒnter K. Stahl ist Professor fĂŒr Internationales Management und einer der Leiter des Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) an der WirtschaftsuniversitĂ€t Wien. Zudem ist er Senior Academic Fellow am Centre for International HRM an der Judge Business School der UniversitĂ€t Cambridge und seit vielen Jahren Vortragender an der WU Executive Academy. Zu seinen jĂŒngsten Publikationen zĂ€hlen „Responsible Global Leadership: Dilemmas, Paradoxes, and Opportunities“ (gemeinsam mit Mendenhall, Zilinskaite & Clapp-Smith, Routledge 2020) und „The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility: Psychological and Organizational Perspectives“ (gemeinsam mit McWilliams, Rupp, Siegel & Waldman, Oxford University Press 2019).

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